錶廠做研發的成本該怎麼算？

以前在讀到SEIKO Spring Drive的開發過程時常常會看到「歷經超過二十年的研發」之類的說法。依照這樣的敘述我在腦中描繪出來的畫面往往是工程師每天一進錶廠就開始敲敲打打地製作原型機芯，日復一日地持續了二十多年，直到後來陸續查到更多更詳細的資料以後才知道當初Spring Drive的研發其實是斷斷續續的，雖然頭尾橫跨了二十年，但中間實際有在進行計劃的時間遠不及那麼久，儘管一開始「歷經超過二十年的研發」這句話從字面上來看並沒有說錯，但這的確是我第一次意識到錶廠在做大型研發的過程中各種有形無形的成本要加以量化的難處。

我一直很好奇高階複雜功能錶到底賺不賺錢這件事；這裡所謂的高階複雜功能指的是像積家四面錶這種大複雜功能或是其他更概念性的新結構，這類錶款的產量不可能大，發行時間也可能不長（或是賣了十年也賣不了幾支），首先它是不太可能從規模上獲利的。那麼如果計算單賣一支的利潤呢？這些大錶的定價雖然都極高，但它們的成本也是，從利潤的比例來看未必比常賣款式更有效率，而且以它們的產量而言一些固定成本的投資也很難獲得攤提，即便一支賣到幾百上千萬了到底能為品牌帶來多少收益仍舊難言。

說到底了要精算這些大錶的成本本身就很困難，以研發這一塊來看，像一開始提到Spring Drive最早是由錶廠裡的工程師利用下班時間拿公司現成的空白機芯來做試驗，像這樣的情形它的人事成本要怎麼計算？材料成本又要怎麼計算？當然這麼熱血的研發故事不一定會發生在每間錶廠，但事實是除非你採取專案專員專款的方式執行，否則這種研發過程中產生的成本恐怕很難算得準，而據我所知很多大廠的研發部門手上往往都有好幾個案子在同時進行，再加上技術轉移的部分（比如說江詩丹頓將57260的複雜功能轉用到其他錶款上），諸如此類的執行實況都會讓品牌針對單一錶款投入的資源更加難以計算。

當然我們都知道錶廠做這種深度研發目的並不是為了直接獲利，推出一款高階複雜功能短期可以為品牌贏得「專業製錶」的形象，長期可以指望這款的技術有朝一日能下放到其他真正賣錢的中低階產品，賣出這支複雜功能本身的收益不太可能是他們做這支錶的初衷——除非你是獨立製錶。以往我們都說做研發是在燒錢，而一旦像這樣試著實際思考一下研發過程中的成本結構以後更是能確切地體認到這一切真的是大人才玩得起的遊戲。

近幾年有愈來愈多品牌從高階研發撤守了，因為他們可能在投資多年後發現持續推出這些大錶最終只有為他們賺得一時的名聲，但實際上賣這些錶未必有什麼賺頭，幾年過去了也沒看到有什麼高階技術下放到中低階產品，像這樣的燒錢燒完了以後什麼都沒留下，任憑你家底再厚也沒辦法（也不應該）永無止境地玩下去，認賠出場才是明智的決定。另一方面今年我們還是有看到一些品牌在推大錶（比如說積家和江詩丹頓），這些牌子發展高階研發已經累積了數十年的經驗，運作這套機制的know-how比較純熟，某些早期投入的資源現在也已經進入了第二輪、甚至是第三輪的運用了，像這種品牌的研發看起來就比較清楚自己在做什麼，儘管同樣是在燒錢，但至少他們燒完了以後確實有留下一些未來可以繼承的成果。